文/席春迎

前幾天，我到長沙參加香港中小上市公司協會組織的醫療健康產業交流活動。幾天時間裏，我們先後走訪了老百姓大藥房、智慧眼、安傑萊等企業，並與企業家、投資機構和產業資本代表進行了長時間交流。

原本以為這只是一次普通的項目考察和產業合作洽談，但幾天討論下來我越來越覺得，我們真正討論的並不是某一家企業如何應用AI，而是在共同思考一個更大的問題：在人工智能快速改變產業結構的今天，中小科技企業究竟應該怎樣成長？傳統連鎖企業又應該如何利用自身的場景、流量和組織優勢，完成從單一業務公司向產業生態平台的躍遷？

過去幾年，大模型迅速發展，越來越多企業開始布局人工智能：有人做基礎模型，有人做醫療AI，有人做腦機接口，有人做機器人，也有人專注於各種垂類模型和智能體，且幾乎所有人都相信AI將重塑未來的產業格局。

然而，一個現象卻越來越值得深思：很多擁有優秀技術和產品的科技企業，始終難以成長為真正具有行業影響力的平台企業；不少擁有創新能力的創業公司，也遲遲找不到穩定、可持續的商業模式；技術不斷進步，產品不斷完善，但企業的發展卻並沒有同步進入良性循環。

長沙之行讓我越來越堅定一個判斷：AI時代，真正決定一家企業長期價值的不是模型本身，而是它能否建立起一個持續成長的產業生態。

一、技術不是瓶頸，真正稀缺的是能夠持續產生數據的產業場景

這次交流中，智慧眼和安傑萊給我留下了很深的印象。

智慧眼深耕醫療人工智能多年，擁有自己的醫療大模型、醫療智能體以及醫保監管、醫療信息化等成熟產品，在多個醫療場景積累了豐富經驗；安傑萊則長期專注於腦機接口和智能康復領域，不僅擁有自主研發能力，還形成了較為完整的產品體系和醫療器械資質，在康復醫療領域具有較強的技術優勢。

如果單純比較技術，這兩家公司都屬於國內較為優秀的科技企業，但越深入交流我就越發現它們有一個共同特點，也是當前許多中小科技企業共同面臨的問題：它們並不缺模型，也不缺產品，更不缺創新能力，真正缺少的是能夠持續產生真實數據、不斷優化產品的應用場景。

今天很多人討論AI，仍然把關注點放在模型能力上，但真正推動AI持續進化的從來都不是模型本身，而是真實世界每天都在產生的數據反饋。

模型可以訓練一次，產品可以開發一次，但AI要真正變得越來越聰明，就必須不斷進入真實業務，在真實場景中接受持續反饋，不斷學習、不斷優化。沒有穩定的客戶觸點，沒有連續的數據沉澱，沒有反覆驗證的業務流程，再先進的模型也很難形成長期競爭力。

也正因為如此，許多中小科技企業陷入了一個十分尷尬的發展階段：一方面，中小客戶規模有限，無法提供足夠的數據和應用場景，產品難以持續迭代；另一方面，行業最大的龍頭企業往往擁有自己的研發體系，中小科技企業又很難真正進入其核心業務流程，最終就形成一種典型困境：小的客戶支撐不起規模，大的客戶又很難真正進入。

這不是一家企業的問題，而是整個AI產業普遍存在的發展難題。

二、傳統連鎖企業需要的不是一個萬能模型，而是一套產業作業系統

如果站在老百姓大藥房這樣的傳統連鎖企業角度來看，情況又完全不同。

作為一家擁有一萬五千多家門店、龐大會員體系和豐富健康服務場景的企業，老百姓大藥房擁有大量真實業務，也擁有持續產生數據的能力。它每天面對的不是抽象用戶，而是真實的慢病患者、中老年人、家庭健康決策者以及持續復購的社區居民。

這種線下入口能力，在AI時代是極其稀缺的。很多科技企業擁有算法，卻沒有入口；擁有產品，卻沒有持續觸達用戶的能力；擁有技術，卻缺少大規模驗證的真實場景。老百姓大藥房恰恰相反，它已經擁有場景、用戶、門店、會員和服務網絡，真正缺少的是如何把這些資源重新組織起來，形成更高層次的健康服務生態。

因此，對於老百姓大藥房這樣的連鎖企業而言，它真正需要的並不是一個什麼都會的萬能大模型，而是一套能夠理解行業、理解門店、理解會員、理解藥品、理解慢病和理解健康服務流程的產業作業系統。

今天，越來越多傳統企業都希望建設自己的智能客服、智能店長、智能健康顧問和企業智能體，希望藉助AI完成數字化升級。然而，如果只是購買一個外部模型，或者增加幾個聊天機器人，這種升級的價值非常有限。真正有競爭力的是把AI嵌入顧客進店、健康檢測、需求識別、商品推薦、慢病管理、康復服務、復購跟蹤、保險支付以及總部經營決策的完整流程，使AI不再只是一個工具，而成為企業能力的一部分。

三、老百姓大藥房的核心價值不只是門店數量，而是線下健康入口

過去資本市場評價連鎖藥房，往往主要關注門店數量、營業收入、同店增長、毛利率和併購整合能力。這套估值邏輯，本質上仍然是傳統零售估值邏輯。

但如果老百姓大藥房未來仍然只是依靠賣藥、擴店和併購來增長，其估值上限就會受到明顯約束。原因很簡單，藥品零售本身具有較強的同質化特徵，門店擴張也會面臨成本上升、線上渠道分流和行業競爭加劇等壓力。

真正能夠改變其估值邏輯的，不是再多開幾千家店，而是重新定義這些門店：一萬多家門店如果只是銷售藥品，就是一萬個零售網點；但如果每一家門店都能夠承擔健康檢測、慢病管理、中醫服務、康復體驗、保險服務、營養指導和家庭健康檔案建設，它們就不再只是藥店，而是一個覆蓋全國的社區健康服務網絡。

老百姓大藥房真正稀缺的資產不只是門店，而是距離消費者最近的健康入口。大量慢病患者、中老年人和家庭健康管理需求每天都在門店發生。過去，顧客買完藥以後，交易基本結束；未來，每一次進店都應該成為建立健康檔案、識別健康風險、提供持續服務和形成長期關係的開始。

一旦這種關係建立起來，老百姓大藥房的商業模式就會從一次性商品交易，轉向長期健康服務；從依靠藥品毛利，轉向服務收入、技術收入、會員收入、保險支付以及產業協同收益——這才是其從傳統連鎖企業邁向幾百億乃至超千億市值平台的真正起點。

四、必須利用線下流量優勢，不斷豐富健康生態內容

一個平台要形成生態，不能只有入口，還必須有足夠豐富的服務內容。

老百姓大藥房擁有線下門店和用戶流量，但如果門店內部仍然只有藥品銷售，流量本身就很難轉化為更高價值。因此，下一步的關鍵不是簡單增加品類，而是圍繞人的全生命周期健康，引入更多具有科技含量和服務能力的產業項目。

例如，智慧眼可以把醫療智能體、慢病管理、醫保服務、中醫數字化和健康風險識別能力引入門店，使藥店具備更強的健康諮詢、疾病篩查和長期管理能力；安傑萊可以把腦機接口、神經康復和智能康復設備帶入部分重點門店、康復中心或社區健康驛站，使老年康復、卒中康復、術後康復和神經功能訓練擁有更便捷的服務入口。

圍繞這一思路，還可以進一步引入AI中醫四診、遠程問診、營養管理、睡眠管理、家庭檢測、心理健康、保險支付和康復護理等服務。

這些項目進入老百姓大藥房以後，帶來的價值不只是增加幾個產品，也不只是創造一些新的銷售收入。更重要的是，它們能夠不斷豐富門店的服務內容，使藥店從藥品交易場所逐步轉變為社區健康服務平台。

對於消費者而言，一家門店能夠提供的服務越豐富，用戶黏性就越強；對於科技企業而言，進入全國性連鎖網絡以後，產品可以獲得大規模應用驗證和真實數據反饋；對於老百姓大藥房而言，生態內容越豐富，平台價值就越高——這是一種典型的正向循環。

五、不能只做項目引入，更要搭建統一的AI生態平台

需要特別強調的是，生態建設絕不能停留在簡單的項目引入和產品陳列層面。如果智慧眼、安傑萊以及其他健康科技項目只是分別進入門店，各自建設系統、各自沉澱數據、各自服務客戶，那麼最終仍然只是多個孤立項目的疊加，不會形成真正的平台價值。

老百姓大藥房必須搭建一個統一的AI健康生態平台：

這個平台首先要建立統一的會員身份體系和健康檔案體系，把顧客在藥品購買、慢病管理、健康檢測、康復服務和諮詢過程中的數據連接起來；

其次，要建立統一的智能調度體系，不同消費者進入門店以後，系統能夠根據其年齡、病史、用藥情況和健康風險，自動判斷應該調用哪一類服務，是慢病管理、AI中醫、康復訓練，還是遠程醫生和保險支持；

再次，要建立統一的數據標準和合作接口，使不同科技企業能夠在同一平台上提供服務，而不是形成彼此割裂的信息孤島；

最後，還要建立統一的質量控制、合規審查和服務評價機制，因為醫療健康不同於一般零售，任何技術和服務進入門店，都必須明確責任邊界、風險控制和專業審核。

從這個意義上看，老百姓大藥房需要建設的不是一個簡單的數字化平台，而是一個健康產業作業系統。誰掌握了會員入口、數據標準、服務調度和交易結算，誰就掌握了整個生態的主導權。

六、從採購關係走向資本關係，生態才能真正穩定

傳統連鎖企業與科技公司的合作往往停留在採購關係上，企業購買設備、軟件或者服務，科技公司獲得訂單，項目結束以後雙方關係也隨之減弱——這種關係很難支撐長期生態建設，真正的生態合作應該從採購關係升級為產業合作和資本合作。

比如，老百姓大藥房可以通過聯合研發、戰略投資、合資公司、收入分成、股權合作以及產業基金等方式，與智慧眼、安傑萊及其他優質項目建立更加穩定的利益共同體。對於一些已經具備較強技術和成長潛力的企業，老百姓大藥房不應只把它們視為供應商，而應該視為未來健康生態的重要能力模塊。如果這些項目通過老百姓大藥房的場景實現快速增長，老百姓大藥房也應當能夠分享它們估值提升和資本化所帶來的收益。

反過來，對於智慧眼和安傑萊這樣的科技企業而言，獲得的不再只是幾個訂單，而是全國性門店網絡、千萬級會員、真實業務數據和長期應用場景。這樣的合作能夠顯著降低獲客成本，加快產品迭代，縮短商業化周期，也更容易形成資本市場能夠理解的增長邏輯。

這實際上是一種雙向賦能。鏈主企業提供場景、渠道和資本，科技企業提供技術、產品和創新能力，雙方通過股權和利益機制形成長期綁定，最終共同分享生態增長帶來的價值。

七、真正的目標，是把老百姓大藥房升級為健康產業鏈主

在產業生態中，鏈主企業的價值不在於把所有業務都自己做，而在於能夠定義標準、組織資源、提供場景並分配價值。

老百姓大藥房天然具備成為健康產業鏈主的基礎：它擁有全國性門店網絡，擁有較大規模的會員體系，擁有醫藥零售供應鏈，也擁有較強的品牌和資本市場影響力。相比於大量單一科技企業，它更接近消費者，也更容易把不同健康服務組織起來。

但要成為真正的鏈主，必須完成三個轉變：

第一個轉變，是從商品銷售企業轉向健康服務企業，雖然藥品仍然重要，但不應再是唯一價值來源；

第二個轉變，是從自營業務思維轉向平台思維，並不是所有服務都由自己開發，而是通過標準、接口和資本合作，把優秀企業組織進來；

第三個轉變，是從門店擴張邏輯轉向生態擴張邏輯，過去增長依靠開店和併購，未來增長則來自會員價值提升、服務內容增加、數據沉澱和平台協同。

一旦完成這些轉變，老百姓大藥房的估值邏輯也會發生變化。資本市場不再只把它看作傳統藥品零售公司，而可能把它看作醫療健康入口、社區健康平台、健康數據平台、科技孵化平台和產業資本平台。

這就是從幾十億、幾百億市值向超千億估值體系躍遷的關鍵。

八、幾百億甚至超千億市值，必須依靠新的增長飛輪

一家企業要成長為幾百億甚至超千億市值上市公司，僅靠概念和故事顯然不夠，必須建立可驗證、可複製、可持續的增長飛輪。

對於老百姓大藥房這類連鎖企業而言，這個飛輪可以這樣形成：門店和會員提供流量入口，智慧眼、安傑萊等科技項目提供新的健康服務內容，AI平台把不同服務連接起來，服務過程不斷沉澱健康數據，數據推動模型和產品持續優化，服務效果提升以後又帶來更高的會員黏性和復購率。

隨著用戶規模擴大，更多醫療科技企業、保險機構、醫療機構和產業資本願意進入平台，生態內容進一步豐富，平台的流量價值和數據價值也隨之提高。最終，老百姓大藥房的收入來源將不再侷限於藥品銷售，而會逐步形成藥品零售、健康服務、技術平台、會員管理、保險支付、數據增值、產業投資和項目孵化等多重收入結構。

資本市場最看重的從來不只是企業今天賺多少錢，而是企業能否建立一個不斷自我強化的增長機制。只有當老百姓大藥房從單一零售模式升級為平台模式，從線性增長轉向生態增長，其市值才有可能真正打開更大的空間。

九、生態平台也會反向提升科技企業的估值

生態共建並不是只有鏈主企業受益。

對於智慧眼、安傑萊這樣的科技項目而言，最難的往往不是技術研發，而是如何快速獲得應用場景、形成規模收入和建立市場信任。進入老百姓大藥房這樣的全國性連鎖網絡以後，它們可以迅速獲得大量真實用戶和業務反饋——智慧眼的醫療智能體和慢病管理能力，可以在不同地區、不同人群和不同門店中持續驗證；安傑萊的腦機接口和康復產品，也可以藉助門店、社區和康復服務網絡實現更低成本的市場拓展。

這種場景價值對科技企業極其重要。過去，一家醫療科技企業可能需要幾年時間逐家醫院、逐個地區拓展客戶；如果進入成熟鏈主企業的生態，其擴張速度和商業化效率可能出現根本變化。

更重要的是，資本市場評價科技企業往往不僅看技術本身，更看技術能否規模化落地。一旦智慧眼、安傑萊能夠證明其產品已經進入全國性連鎖體系，形成持續收入、真實數據和可複製商業模式，它們的估值邏輯就會明顯改善。

因此，老百姓大藥房的生態平台不僅能夠提升自身估值，也能夠成為中小科技企業成長的加速器。

十、從競爭走向共建，才是中小企業真正的機會

在長沙這幾天的交流讓我越來越相信，中小科技企業未來最好的發展路徑，也許不是努力成為另一個OpenAI，而是成為產業生態的重要組成部分，並在生態中不斷成長。

如果把老百姓大藥房、智慧眼和安傑萊放在一起觀察，就會發現它們之間天然具有高度互補性：老百姓大藥房擁有全國性的門店網絡、真實健康消費場景和持續產生的數據資源；智慧眼擁有醫療AI模型和數字醫療能力；安傑萊擁有腦機接口和智能康復產品。

如果三家企業各自發展，都會受到自身資源邊界的限制。但如果真正形成長期合作，一個新的價值創造體系便會逐漸建立起來：老百姓大藥房提供真實場景，智慧眼不斷優化醫療AI模型，安傑萊不斷升級智能產品，模型因為真實業務持續學習，產品因為持續反饋不斷優化，新的服務又不斷創造新的數據，最終形成一個持續進化、自我強化的發展飛輪。

對於老百姓大藥房而言，這意味著AI能力不斷增強，未來擁有從傳統連鎖企業向幾百億乃至千億級健康平台邁進的可能；對於智慧眼、安傑萊這樣的科技企業而言，它們獲得的不只是訂單，而是持續成長的數據來源、產品迭代能力和規模化市場入口。

這種合作關係已經不是傳統意義上的採購關係，而是一種共同創造價值、共同成長、共同分享資本收益的產業生態。

十一、AI時代真正有價值的平台，是能夠組織產業生態的平台

過去互聯網時代，平台競爭的是流量，誰擁有更多用戶和更多交易，誰就擁有更大的價值。

但AI時代這一邏輯正在發生變化。未來真正有價值的平台，並不一定擁有最大的模型，也不一定自己完成所有業務，而是能夠把產業場景、科技企業、數據資源、資本力量和合作夥伴組織在一起，形成持續學習、持續創新和持續創造價值的產業生態。

對於中小企業而言，這意味著必須改變過去單打獨鬥的發展方式，真正具備資源整合和生態共建的思維。對於香港中小上市公司協會而言，這也是我們一直努力推動的方向。

協會希望搭建的不只是一個資源對接平台，更是一個產業協同平台。我們希望把上市公司、科技企業、產業資本、高校和科研機構連接起來，讓擁有場景的企業與擁有技術的企業深度融合，讓擁有資本的機構與擁有創新能力的團隊共同成長，最終形成一個能夠持續賦能中小企業發展的產業生態。

我始終相信，未來企業之間最大的競爭，不再是誰擁有更先進的模型，而是誰能夠率先建立一個讓所有參與者共同成長、共同受益、共同創造價值的產業共同體。

AI時代，真正有價值的不是模型，而是產業生態；真正決定一家企業未來高度的也不只是技術，而是它組織產業生態、整合資源和持續創造價值的能力。

對於老百姓大藥房而言，真正值得追求的不只是成為中國最大的藥品零售企業，而是成為中國最重要的社區健康入口、健康產業鏈主和醫療科技資本平台。只有完成這一躍遷，老百姓大藥房才有可能真正走出傳統藥房的估值邏輯，成長為幾百億乃至超千億市值的產業平台；而智慧眼、安傑萊等一批中小科技企業，也才能在這一生態中找到場景、獲得數據、實現增長，並最終完成自身價值和市值的快速提升。

（作者為香港中小上市公司協會主席）