義烏模式精髓難複製
浙江中國小商品城集團股份有限公司創建於一九九三年十二月，政府擁有56.8%的股份，係國有控股企業，這種將有形之手和無形之手有效結合起來的創新結構模式曾一度被業界稱為「義烏模式」。作為「義烏模式」的執行者和見證者，該公司總裁吳波成認為「『義烏模式』將長遠利益與當前利益很好的結合起來，帶動區域經濟的可持續發展，這在以民營經濟為主導的市場是很難做到的。」他說。
降經營成本 讓利逾4000萬
據了解，商城集團僅上半年就專項投入補貼資金300萬元（人民幣，下同），組織經營戶出國參展4次，並新增廣東英德、珠海、長春三個加盟配送點，在江蘇南通、黑龍江尚志舉辦兩場「義烏市場萬里行」經貿對接會，幫助經營戶拓展境內外市場。
同時，還投入了5000萬元的宣傳廣告費用，有力提升市場知名度。為降低經營戶的成本，目前市場內的物業管理費、部分空調使用費等都還實行免收，累計讓利超過4000萬元。
常年從事義烏小商品市場研究工作的浙江工商大學現代商貿研究中心常務副主任、浙江省政協經濟委員會副主任鄭勇軍教授也認為，像義烏小商品市場這樣一個在區域經濟中佔有重要地位的大市場，可以說已具備公共產品的性質，這就確實需要加入政府的主導地位。
但像義烏這種模式，並不一定具備可複製性，雖然從模式或是平台角度來說，任何一個市場都可以複製義烏的經驗，但深藏在「義烏模式」的精髓，其實是義烏人的那種經商理念、氛圍、很吃苦等等精神層面的東西，這是很難複製的。
破壞力強 調整經濟結構
當金融危機對實體經濟特別是製造業產生嚴重破壞力後，越來越多的政府、企業都開始意識到經濟結構調整的問題，紛紛轉戰三產服務業，這對於義烏來說是一個重大挑戰。
鄭勇軍指出，要化解這種壓力，在未來市場的發展中就要做強市場的功能，注重功能創新，讓市場經營戶能夠得到更多、更新的服務，這樣才能使得經營戶在經銷中掌握商機，保持優勢。
