【銘察秋毫】滙豐整合恒生：一場香港銀行業效率革命正式展開
陳湋銘 特許公司秘書公會會士、榮譽法律學士、 EMBA、證監會負責人員牌照
去年10月，當滙豐宣布私有化恒生銀行時，市場焦點大多放在收購價格、少數股東利益以及恒生除牌等問題。然而，《銘察秋毫》在2025年10月10日率先指出，私有化只是第一步，真正值得關注的是完成私有化後的人事及架構重組，以及如何釋放協同效應。如今，隨着市場消息指出滙豐香港與恒生七大職能部門正式展開整合，甚至出現兩個主管變一個主管的安排，筆者當初的判斷正逐步得到印證。
不少人將今次整合理解為一般企業重組，但若放在全球銀行業發展趨勢來看，這其實代表滙豐在亞洲最重要市場正式展開新一輪管理改革，其意義遠比節省幾百個職位更深遠。
過去數十年，滙豐與恒生一直保持「母公司加上市附屬公司」模式。雖然恒生品牌深入香港市場，在零售銀行、中小企及按揭市場均建立優勢，但兩家銀行在資訊科技、財務、人力資源、合規、風險管理、法務及內部審計等後勤部門，其實存在大量重複投資與管理架構。上市地位限制了兩者深度整合，如今恒生已成為滙豐全資附屬公司，這些限制自然消失，整合便成為順理成章的下一步。
值得注意的是，今次市場消息並非單純裁員，而是採取「One Leadership」（統一領導力）模式，即由一位主管同時負責兩家銀行相同職能，再由兩個團隊共同支援。
統一領導力 提升決策效率
根據媒體報道，目前涉及企業傳訊、公司秘書、風險與合規、資訊科技、內部審計、財務及營運等七大企業職能。這反映滙豐希望統一策略、提升決策效率，同時保留兩個品牌前線業務的獨立性。
更值得市場關注的是，消息指出不少整合後的主管由恒生管理層擔任，部分原本滙豐香港主管甚至改為向恒生一方匯報。這並非代表恒生反客為主，而是反映滙豐集團採取「Best Talent Wins」的管理理念。誰最熟悉香港市場、誰最具執行能力，就由誰帶領整合後的新架構，而不是單純以品牌區分。
從財務角度分析，整合的核心目標仍然是降低成本收入比（Cost-to-Income Ratio）。近年全球銀行業正面對三大壓力：數碼化投資急增、監管成本持續上升，以及香港銀行貸款需求放緩。在這種背景下，即使收入保持穩定，成本控制亦成為提升股東回報的重要手段。滙豐行政總裁艾橋智自上任以來，已持續推動全球成本優化、出售非核心資產及精簡架構，而香港作為集團最重要盈利來源，自然成為改革重點。
或從四大方向融合
然而，今次整合仍只是第一階段。
筆者相信，未來一至兩年，滙豐與恒生將進一步推動更深層次的資源融合，至少有四個方向值得留意。
第一，是資訊科技平台全面整合。目前兩家銀行仍保留不少獨立系統，包括核心銀行系統、客戶資料平台、支付基建及後勤營運。未來有機會逐步統一基礎平台，利用人工智能、自動化流程及雲端技術，減少重複投資，提高營運效率。
第二，是財富管理全面協同。近年財富管理已成為滙豐全球最重要增長引擎，而香港亦正積極發展家族辦公室及跨境財富管理。未來滙豐與恒生很可能共享產品平台、研究分析及投資顧問資源，再利用兩個品牌接觸不同客戶群，形成一個平台、兩個品牌的營運模式。
第三，是企業銀行及跨境金融資源共享。滙豐擁有全球網絡優勢，恒生則深耕本地中小企市場。未來兩者可共同服務粵港澳大灣區企業，由恒生負責本地客戶關係，滙豐提供跨境融資、外匯、貿易金融及國際現金管理服務，提升整體客戶價值。
第四，也是最值得關注的一步，就是前線渠道的逐步融合。短期內兩個品牌相信仍會並存，但長遠而言，不排除部分分行網絡、後勤營運中心、客戶服務中心，以至企業客戶經理團隊，逐步實現資源共享。品牌可以保留，但營運模式將愈來愈接近「一個集團、一套平台、多個品牌」。
對香港銀行業而言，滙豐今次改革亦具有示範作用。近年香港銀行普遍面對淨息差收窄、貸款增長放緩、金融科技競爭加劇等挑戰，單靠擴充規模已難以維持盈利增長。未來銀行競爭將由「誰的分行最多」，轉變為「誰的營運效率最高」。因此，可以預期其他大型銀行亦會重新檢視旗下附屬機構、數碼平台及後勤架構，尋求更大的規模經濟。
題為編者所擬。本版文章，為作者之個人意見，不代表本報立場。
