共創共享/民企傳承考驗組織管理能力\戈 峻
企業要穿越每一個市場周期，需要有堅定堅毅的意志、捕捉機會的觸覺、善用優勢的手段，但當想要穿越一個接一個的市場周期，那要考慮的便不只是「活下來」的問題，還要思索「活得久」的方法。這不單是指企業傳承、家族接班，更多是指企業發展過程中，怎樣去運用不同世代的優勢，讓不同世代盡展所長，把他們揉搓成一條堅韌不斷的繩，發揮「新三代同堂」的威力。
明朝有一歷史典故我記憶甚深，明成祖朱棣在立太子時，猶豫不決是否該立長子朱高熾，當徵詢內閣首輔解縉意見時，其回答「好聖孫」三字，意指嫡孫朱瞻基非常優秀，這三個字最終促成朱棣確立朱高熾太子之位，朱瞻基日後也成為明宣宗，成就仁宣之治的盛世。這個故事不是叫企業家選擇接班人時「不看兒子看孫子」，而是提醒諸位傳承不單純是一代的事，而是長遠目光，是一門為了打破「富不過三代」魔咒而必須掌握的學問。
記得曾經提過，這幾年中國民企已進入規模最大的傳承高峰期，這是民營企業史上的一次大挑戰，一旦傳承沒做好，大量企業就可能因此倒下。但這一波傳承潮背後還有更深層意義，因為不少從「企一代」接手事業的「企二代」，身後的「企三代」亦已經成長，因此「企二代」在承先的同時，也同樣是啟後的時候，要開始着手再傳承的長期部署。
去年12月，建信信託發表了一份《2024-2025中國家族財富可持續發展報告》，報告基於對全國25個城市、300多位企業家的問卷調查，以及對30位企業家、10多位行業專家的深度訪談，系統性探討剖析中國家族企業的治理困境，為中國家族企業突破「富不過三代」魔咒、實現可持續發展提供路徑。
數據顯示，超過75%的企業家期望子女接班，但縱觀全球，僅約30%的家族企業能順利實現二代傳承，要再進一步去到三代傳承，成功率不足13%。這個「高期望、低成功率」的矛盾，突顯出傳承已成為制約企業可持續發展的核心瓶頸。
說到中國民企傳承的成功例子，美的是大家公認的傳承標桿，創始人何享健奠定了實業底色，職業經理人方洪波接過了美的大旗，團隊創新突破，讓這個市值5600億元人民幣的家電巨頭日久彌新。
另外，去年10月，55歲的曹暉正式接過父親曹德旺手中福耀玻璃的接力棒，完成了一項長達數十年的培養計劃，曹暉從車間一線工人到掌舵海外分公司、既涉獵銷售管理也參與戰略規劃，這30多年的實戰歷練使曹暉不只是「玻璃大王」之子，更加是一位可擔當核心決策者的傳承人。
傳什麼比傳給誰更重要
可能有企業家會以為，傳承這個問題就是「傳給誰？」但這兩個成功例子說明，傳承的真正含意是「傳什麼？」在我看來，答案就是傳一套能讓企業長遠發展的組織力。企業的可持續不僅僅是「話事人」接班，而是一門從基層員工到頂層管理的人才組織學問，當企業家在傳承，公司員工也同樣是在迭代。
事實上，很多進入傳承期的企業，手下員工何嘗不是兩代甚至三代同堂。陪伴創始人打天下的第一代，多數已擔任高管，這代人韌性強、經驗豐富，深深明白公司的底色，是企業的根；在他們之後的第二代，正處身於公司不同部門的關鍵節點，承接上一代的經驗，照顧下一代的下屬，他們是一根又一根支柱，為企業的力爭上游扛起承先啟後的銳氣和底色的延續；而近幾年開始進入職場，被稱為Z世代的年輕第三代，他們從小就接觸新科技，帶來的是數字思維和AI智慧，創新創意與熱情，是企業再出發的發動引擎。
試想，在一個三代同堂的企業環境中，如果老的管不動小的，舊傳統的看不起新思維的，或者年輕的害怕年紀大的，令熱情和創意埋沒在因循當中，從世代交替的角度來看就是「傳什麼？」的失敗例子，只有三個世代、三股力量同堂相融，構成企業長遠發展的組織力，「傳什麼」才能走向「傳下去」。而只要一個企業能做到將不同世代的人才優點共融，便能發揮「新三代同堂」的可持續威力。
（作者為天九企服董事長兼CEO）
