專訪港芭行政總監李易璇：產業化意識一直在港芭血液中
港鐵中的巨幅廣告，與迪士尼合作的《StellaLou夢想起舞吧》，在國慶煙花匯演前呈現《愛麗絲夢遊仙境》選段，與麗晶酒店聯乘推出《綠野仙蹤》下午茶……近年來，香港芭蕾舞團（港芭）的形象越來越活潑奪目、入屋又入心。港芭行政總監李易璇對記者說，港芭近年積極拓展與不同商業機構的合作，嘗試以舞團作品為核心發展出各種商品，將芭蕾元素輻射到生活的方方面面，正呼應了政府《文藝創意產業發展藍圖》中對文化產業化的強調。「文化產業本身就在我們的血液中。」她說。 ●文：香港文匯報記者 尉瑋 圖：港芭提供
港芭近年來銳意拓展內地及海外市場，光今年就有四次巡演。2月，《愛麗絲夢遊仙境》於新加坡濱海藝術中心上演，四場演出幾乎爆滿。8月，舞團將攜首演時口碑爆棚的《梁山伯與祝英台》登上紐約林肯中心的舞台。之後，《梁山伯與祝英台》還將在首爾的「香港周」中亮相。至於11月，港芭將攜手港樂及上海歌劇院合唱團，將氣勢恢宏的《布蘭詩歌》搬上上海國際藝術節的舞台。「這一步步走來，很鼓舞，我們積累了許多經驗，也正在做很多新嘗試。希望打造港芭的品牌效應，促進更多與國際及內地的合作。」李易璇說。
她分享，8月的美國之行乃是與中國對外演出有限公司（中演，簡稱CPAA）合作促成，「他們每年都book了林肯中心的場地，如果沒有他們，我們基本很難在中心演出。」舞團亦希望與舞蹈重鎮The Joyce Theater合作，嘗試在華人觀眾外，真正觸及當地主流舞蹈觀眾，進一步打造舞團的國際聲譽。
商演市場仍未成熟
近年來，內地機構如中演、保利及吳氏策劃等促成了不少演出的「走出去」與「引進來」，在內地市場演藝產業化的進程中擔當了重要角色。香港為什麼沒有類似的代理或中介機構？
「香港本身是沒有商演的習慣的，」李易璇說，「文化產業大家如同口號般講了很多年，但是因為有很多政策及結構上的問題，所以一直很難。」在她看來，本地並未形成非常有效的商業演出市場，簡單而言，有市場、有利可圖才能形成產業，演出中介及經紀公司等中間機構才有存在的可能。
另一方面，她認為香港並沒有機構已經形成廣大而有效的國際網絡。她指出，一直以來香港有許多大大小小不同焦點的藝術節，如香港藝術節、新視野藝術節、國際綜藝合家歡等等，但是這些藝術節的國際網絡大多用於買入節目，並不承擔向外輸出的職能。「多年前，當香港既沒有專業的演出場地，亦沒有演藝學院和藝團時，全部東西都靠政府『生』出來，那個時候我們所有的東西都是買進來的，也很合理。但是發展到現在這麼成熟與飽和的狀態，本地的製作過剩，買入的製作也過剩的狀態下，大部分藝術節仍然着眼在買入。那我們就會想，我們做了那麼多，要怎麼輸出呢？其實，一直到後來大灣區的相關政策出來了，開始講打造中外文化藝術交流中心了，好像才開始大量提出藝團要走出去。」
疫情之後，政策層面及社會層面上開始越來越提倡重新打造香港的文化品牌與城市品牌。港芭亦乘着這股浪潮，將包括《羅密歐與茱麗葉》在內的多個標誌性作品帶到外地演出。開拓海外市場之餘，亦希望重新塑造藝團品牌，以此進而反過來吸引觀眾來港，促進文旅發展。
將商業思維融入藝團發展
在開拓市場的過程中，藝團的發展思維亦要轉變。
近幾年，面對不確定的經濟環境，李易璇認為藝團不應該坐以待斃，以傳統思維被動應對，而應積極思考如何變陣。「政府削減資助，大家都overproducing，場地又不夠，那我們要幹什麼？」她分享道，其實政府的《文藝創意產業發展藍圖》還沒有出，港芭已經在積極實踐文化產業了。
「我從沒有畢業就開始幫高志森做事，那個時候商業意識很高。我們做《聊齋新誌》，做《我和春天有個約會》，很多都是電影轉舞台劇，然後又轉去電影，不停巡演。那時《蝴蝶春情》就已經巡演超過100場。所有的演出一完，我馬上就把轉播權賣給TVB等電視台，所以當時我們和鄭少秋談合約的時候，已經在談轉播權是多少錢一場了。現在說的授權、IP，三十年前我已經在做。」後來她亦參與詹瑞文的劇場組合轉型成為PIP的全過程，那是2008年，PIP的願景是打造香港首家以表演藝術為起點的文化產業機構。
她把豐富的經驗帶到港芭，實際是為港芭的營運模式帶來了轉向，「文化產業本身就在我們的血液中。」她說。
「文化產業最核心的價值就是作品，除此之外還有我們要傳達什麼價值觀和信息，而我們希望的是：Ballet for All(芭蕾屬於所有人)。於是我們希望可以將芭蕾的元素、理念，融入在方方面面。」李易璇說，作品是王道，作品的質量是藝團的底氣與價值所在。作品要能產業化，首先要能長演，但香港場地緊缺，於是要不有投資者願意資助提供劇院，要不就要積極拓展非主流的演出場地，近年來，港芭便和迪士尼、AIRSIDE和海港城等合作，在不同的商業空間中表演。「當然這些我們不能做到一個正宗的演出，但這種轉換是我們key product產業化的一部分。」
除此之外，港芭亦倣傚多個外國著名芭蕾舞團的做法，積極發展周邊商品。例如聯乘娃娃藝術家Ning Lau設計及製作品牌公仔，「我們當時做了30個，24小時便售罄。芭蕾本身有自己的品牌效果，給人的感覺就是很靚，這些是我們具有的內容。這批公仔其實為我們賺入了第一筆商品經營收入，雖然不多，但都幫到我們，讓我們得以在疫情中開始做網上商店Sugar Plum Shoppe。」隨後，港芭開始嘗試與多個不同商業品牌做合作，亦跨界與電影專業人才合作打造短劇，無形中將芭蕾藝術從劇場中引出來，不停滲入到不同產業中，也變相接觸到更多的觀眾。
場地緊缺及固化思維是最大掣肘
在推進產業化的過程中，李易璇始終覺得，場地是最大掣肘。「雖然《文藝創意產業發展藍圖》已經推出，但是場地管理上仍然有很多固有的思想。我經常想，既然我們要發展文化產業，那在現場是否可以允許我們多做一些商業的推廣活動？比如現時文化中心仍會覺得你出太多商業的logo不行，當場賣鞋也不行，或者做一些比較open些的募捐也不行。」另外票務系統亦不夠成熟，系統經常出問題外，購票人的數據不容易獲得，很難進行觀眾分析。
對於李易璇而言，要發展文化產業，最重要的仍是回到起點，從政府到民間，都要打破這麼多年以來固有的思維限制。對於政府層面的負責人，首先要相信文化的力量與價值，明白多年以來，吸引遊客不斷到港的一直是它特色的文化元素。「你看上海的新天地，人家的商場和發展商是非常歡迎文化藝術的入駐的。或者去看看愛丁堡藝穗節，咖啡廳也可以看演出。現在我們合作的商場其實也已經開始知道，他們需要內容，要吸引人流。為什麼我們現在搞盛事活動，盛事不是一個活動本身，而是要打造常年持續的節慶與活動，讓別人知道有很多事情發生在這個地方，來幾天就可以看到無限的城市魅力。」
